Durante años,
los recursos de Petróleos Mexicanos (Pemex) fueron usados al margen de
las leyes y en beneficio de un puñado de funcionarios y empresarios
corruptos. Para ello, se estructuró una red empresarial paralela, que en
el sexenio de Enrique Peña llegó a sumar 90 empresas con participación
accionaria de la petrolera; sesenta de ellas, ciento por ciento de su
propiedad.
Muchos negocios contrarios al interés de la nación se hicieron al amparo de esas empresas, en su mayoría offshore.
Entre los peores, destacan las compras de empresas quebradas, como
Fertinal, Agro Nitrogenados y el astillero español Hijos de J Barreras;
las pérdidas multimillonarias por la fallida inversión en Repsol; los
negocios fraudulentos de la refinería Deer Park, o las adquisiciones sin
licitación para las subsidiarias y el Corporativo, a través de la
filial Pemex Procurement International, radicada en Estados Unidos y
antes conocida como Integrated Trade Systems.
Fue en julio de 2016 cuando la gestión
de José Antonio González Anaya en Pemex recibió los resultados del
análisis de la estructura corporativa. Este reportó que la petrolera
poseía directa e indirectamente 61 empresas filiales –de las cuales 60
eran de su total propiedad y la restante, de participación mayoritaria– y
29 participadas (con capital accionario menor al 50 por ciento).
Las empresas de su propiedad se
diseminaban en México y el extranjero, incluidos paraísos fiscales y
territorios fiscalmente laxos, como Islas Caimán; Delaware, Estados
Unidos; Países Bajos; Irlanda, Suiza y España. En ellas se ha operado un
velo de opacidad no sólo relacionado con negocios fraudulentos, sino
también con elusión internacional de impuestos.
La revisión de su estructura empresarial
paralela fue ordenada en la época de Emilio Lozoya Austin: el 26 de
octubre de 2015. Entonces, el Consejo de Administración de la petrolera
–en su 900 sesión extraordinaria– obligó a la Dirección Corporativa de
Alianzas y Nuevos Negocios a realizar “un análisis con base en los
indicadores operativos y financieros, así como en la integración del
capital de las empresas filiales, a efecto de proponer en su caso, la
fusión, escisión, transformación o modificación, enajenación o
disolución y liquidación”.
Éste concluyó que se debería reducir su
número y de “alinear algunos activos en las líneas de negocio
apropiadas”, como parte de la reorganización corporativa de Petróleos
Mexicanos, revela el libro blanco. Por ello se inició un
proyecto de reingeniería que “se concibió para permitir optimizar la
estructura corporativa de las empresas filiales, empresas participadas y
empresas productivas subsidiarias, así como disminuir sus costos
operativos, gestiones administrativas y cargas del personal en sus roles
de representantes y consejeros”.
Las empresas se habían creado o comprado
desde la época de Ernesto Zedillo y, hasta el gobierno de Peña
continuaron en ascenso. Según Pemex, tanto en México como en los
distintos países en donde tiene radicadas sus empresas, el entorno
normativo, competitivo y de negocio es dinámico y se modifica
constantemente.
Tan dinámico que las empresas se
esparcieron como un cáncer, al grado de que, “al mes de julio de 2016,
Pemex y sus subsidiarias participaban, de forma directa o indirecta, en
el capital social de 90 empresas; de las cuales, en 61 mantenían una
participación accionaria mayor al 50 por ciento de su capital social, y
por lo tanto se consideran empresas filiales, y en las 29 empresas
participadas restantes no rebasaban dicho porcentaje”, admite en su
memoria documental Reingeniería corporativa de las empresas filiales
de Petróleos Mexicanos y de sus empresas productivas subsidiarias.
Periodo 2012-2018.
De las 61 mayoritarias, siete las poseía
en forma directa y 54 en forma triangulada; mientras que de las
participadas, sólo dos eran inversiones directas y el resto, 27,
indirectas.
Según su actividad, en Upstream participaban tres; en Downstream,
una; en logística, 22; 10 en comercialización; en producción y venta de
petroquímicos, dos; en cogeneración, una; astilleros, una; procura,
una; financiera, tres; administración inmobiliaria, tres; servicios
portuarios, tres; servicios, 19; tenedoras de acciones, 18; producción y
venta de fertilizantes, dos [las dos quebradas: Fertinal y Agro
Nitrogenados]; y en Fibra E, una.
Según el libro blanco,
“derivado del gran número de empresas en las que participaban tanto
Pemex como sus subsidiarias, se decidió analizar la situación operativa,
legal, fiscal y financiera de la totalidad de las empresas, con el
propósito de optimizar su estructura corporativa y disminuir los costos
operativos”.
El resultado fue desastroso: 14 se
encontraban en proceso de liquidación y venta y 63 presentaban entre uno
y tres problemas (como duplicidad de funciones, mal desempeño
financiero o de plano se encontraban sin operar).
El esquema empresarial que Pemex
constituyó a lo largo de los años es tan complejo que los resultados de
la reingeniería al primer año fueron mínimos: y es que para julio de
2017 apenas había logrado vender 11 empresas, liquidar tres y fusionar
una.
Se inició entonces una segunda etapa,
que tampoco fue exitosa. Su evaluación, realizada en abril de 2018,
arrojó que se tenían 12 empresas vendidas, siete liquidadas y cuatro
fusionadas. En estas cifras se incluían los resultados de la primera
etapa.
Pese al supuesto esfuerzo por reducir estas empresas offshore, Pemex reincidió en su actuar: creó otras dos empresas privadas a pesar del proceso de reingeniería que estaba impulsando.
A septiembre de 2018, ya cuando se sabía
que Andrés Manuel López Obrador asumiría la Presidencia, el resultado
no fue mejor: su proceso de tres etapas y un ajuste consiguió vender 17
empresas y/o participaciones accionarias; liquidar siete, y fusionar
cuatro.
De esta manera, la gestión del ingeniero
Carlos Treviño heredó a la nueva administración del ingeniero Octavio
Romero un total de 62 empresas de su propiedad y participadas. Y es que,
con el programa de reingeniería, solamente pudieron impactarse 28
compañías, además de que en el proceso se crearon otras dos.
El libro blanco no es de ninguna manera
un documento que transparente el proceso: éste oculta los pormenores de
las 17 empresas y/o participaciones accionarias vendidas; el de la
liquidación de otras siete, y la fusión de las últimas cuatro. No
sabemos, por tanto, si la petrolera ganó o perdió recursos en esas
operaciones. Tampoco, a quiénes les vendió 17 de ellas y, lo más
importante, cómo se realizaron estas ventas, porque de lo que estamos
seguros es de que no hubo licitación.
Nancy Flores
[AGENDA DE LA CORRUPCIÓN][COLUMNA ][SEMANA][D]
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