NACIONES UNIDAS – En una época ya pasada, la paridad de género era algo desconocido en la Organización de las Naciones Unidas (ONU): las mujeres que trabajaban en el organismo mundial solían ser contratadas principalmente como secretarias y taquígrafas en una Secretaría dominada por los hombres.
Quizá el mejor ejemplo lo ilustra una anécdota que circuló ampliamente en las décadas de los 70 y los 80 del siglo pasado, sobre una aspirante con sólidas credenciales académicas de una prestigiosa universidad de la Ivy League (la liga de las ocho principales universidades privadas del noreste de Estados Unidos) que se presentaba a una entrevista de trabajo en la Secretaría de la ONU,
El alto cargo masculino que entrevistaba a la candidata echó un vistazo a sus credenciales y le preguntó: «ero, ¿sabes mecanografiar?».
Quizá una de las quejas más recurrentes haya sido el sesgo de género generalizado y la disparidad de género, especialmente en los nombramientos de mujeres para algunos de los puestos de alto rango en la jerarquía de la ONU, incluidos los de directores (D1-D2), secretarios generales adjuntos (ASG) y subsecretarios generales (USG), clasificados como el tercer puesto de más alto nivel, justo por detrás del secretario general y del secretario general adjunto (DSG).
Sin embargo, según un reciente panel de control de la paridad de género de la ONU, ahora existe paridad de género, ya que entre 45 % y 56 % de los puestos los ocupan mujeres, incluidos los de P1 a P5, directores 1 y 2, ASG y USG, en todo el sistema de la ONU y en sus entidades
En 2025, la proporción de mujeres en los puestos del cuadro profesional y de categoría superior alcanzó 50,4 %, lo que se ha calificado como «un hito histórico».
La representación de las mujeres en las categorías del cuadro orgánico y superiores en el sistema de las Naciones Unidas aumentó de 47 % a 48,8 % entre 2021 y 2023.
En cuanto a la cuestión de género, el secretario general de la ONU, António Guterres, afirmó la última semana de octubre que las Naciones Unidas «han alcanzado la paridad en todos los puestos de alta dirección, así como en todo el personal de la sede y del cuadro orgánico. Lo hemos conseguido no rebajando los estándares, sino aumentando las oportunidades».
De cara al futuro, el secretario general señaló que deben protegerse los avances en materia de género y los conocimientos especializados, y que la lucha contra el racismo debe seguir siendo una prioridad; además, las decisiones sobre contratación, promoción, asignación de funciones y retención deben ser transparentes, coherentes y libres de sesgos
Como parte del compromiso con la transparencia y la rendición de cuentas, el panel interactivo de paridad de género muestra los datos más recientes sobre el equilibrio de género correspondientes a la Fase I de la Estrategia. El panel se centra en la población objetivo del personal internacional de la Secretaría de las Naciones Unidas, únicamente, tal y como se define en la Estrategia.
Purnima Mane, exdirectora ejecutiva adjunta (Programas) y subsecretaria general (ASG) del Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA), dijo a IPS que, dado que los prejuicios de género, la desigualdad y la discriminación son una realidad en la mayoría de los países —a pesar de años de campañas y programas—, «no es de extrañar que la ONU y sus organismos especializados hayan puesto en marcha varios acuerdos y compromisos clave para trabajar en pro de la igualdad de género y luchar contra los prejuicios y la discriminación de género».
«Los datos del panel de control de paridad de género de la ONU para el personal internacional de la organización muestran un panorama interesante. Las cifras sugieren que, en general, las mujeres representan casi 46 % del personal y están bien representadas en los niveles directivos», dijo.
Sin embargo, añadió, «los datos sobre el terreno muestran que aún queda mucho por hacer para alcanzar la paridad, al menos en cuanto a cifras y rangos, y quizá sea aquí donde la ONU deba centrar sus esfuerzos de mejora».
Por supuesto, las cifras solo reflejan una parte de la realidad, subrayó.
«Es necesario evaluar las condiciones laborales, las oportunidades de trabajo y las prestaciones laborales de las mujeres para profundizar en la paridad de género en el siguiente nivel de análisis», evaluó.
Y agregó: «Sí, hay pruebas que demuestran que hay muchas mujeres competentes a las que se asignan funciones de liderazgo en todos los niveles de la ONU; y, sin embargo, los miembros de la ONU nunca han elegido a una mujer para el cargo de secretario general y, francamente, hasta hace poco ni siquiera se la había considerado seriamente».
El cuadro de mando podría servir como herramienta para ayudar a los Estados miembros a reconocer que la ONU practica lo que predica y como recordatorio de la realidad de la competencia de las mujeres, especialmente ahora que pronto se celebrará una votación en la ONU para elegir a su líder, afirmó Mane.
La antigua alta funcionaria de la ONU también ha ocupado altos cargos en la Organización Mundial de la Salud, Onusida, el Fondo Mundial de Lucha contra el Sida, la Tuberculosis y la Malaria y el Population Council, y, más recientemente, ha sido presidenta y directora ejecutiva de Pathfinder International.
Shihana Mohamed, presidenta del Asia Global Forum y becaria del programa «Public Voices» de Estados Unidos con The OpEd Project y Equality Now, dijo a IPS que el secretario general ha realizado una labor ejemplar a la hora de lograr la paridad de género en los puestos de alto nivel.
Esto resulta especialmente evidente en el nombramiento de los subsecretarios generales (USG) y los secretarios generales adjuntos (ASG), que es competencia exclusiva suya. También desempeña un papel significativo en la selección de los coordinadores residentes.
«Sin embargo, sigo siendo escéptica sobre cómo se logró la paridad de género en los niveles profesionales en 2026», dijo Mohamed.
En comparación con las estadísticas oficiales de la ONU de 2025 sobre la composición de la Secretaría, el logro comunicado refleja un aumento anual del 2 % o más en la representación femenina en los niveles P-5 y D-1, señaló.
«Sinceramente, tras más de 20 años trabajando en el análisis de género en la Secretaría de la ONU y en la Comisión Administrariva Pública Internacional, la Capi, sé a ciencia cierta que un aumento tan significativo es casi imposible de lograr de forma orgánica en el plazo de un año», dijo.
A su juicio, «el aumento de la representación de las mujeres profesionales en la Secretaría de la ONU se debe principalmente a los recientes recortes presupuestarios».
«Los despidos masivos afectaron de manera desproporcionada a los hombres, lo que incrementó artificialmente la proporción de mujeres en la plantilla. La contratación, por su parte, siguió siendo mínima. Las reducciones de personal fueron aún más severas en las operaciones de paz, donde los hombres han estado significativamente sobrerrepresentados», argumentó.
Históricamente, dijo Mohamed, «las mujeres han estado más representadas en los niveles P-2 y P-3, pero tienden a permanecer en estos niveles durante más tiempo, sobre todo si proceden del Sur global».
«El mismo patrón afecta a la mayoría de los hombres del Sur Global. Por lo tanto, los recientes avances en la paridad de género en los niveles P-4 y P-5 no han beneficiado necesariamente a las mujeres de la ONU, que siguen concentradas en los niveles profesionales inferiores», afirmó.
Además, aproximadamente 20 países no están representados y 30 están infrarrepresentados en la ONU, incluidos países de la región de Asia-Pacífico. Esto plantea la pregunta: ¿a qué regiones representan estas mujeres?
«Un punto importante es que muchos de estos responsables de contratación proceden ellos mismos del Sur global. Sin embargo, algunos parecen dispuestos a hacer lo que sea necesario para complacer al Norte global y a sus influyentes redes. Su objetivo parece ser sobrevivir y ascender dentro de la ONU», planteó Mohamed.
Los esfuerzos genuinos por alcanzar la paridad de género deben comenzar ya en la fase de contratación y selección, señaló.
«Es aquí donde los responsables de contratación ejercen su autoridad delegada de manera imparcial y defienden los valores y disposiciones de la Carta de las Naciones Unidas para contratar, seleccionar y ascender a mujeres, incluidas las del Sur global. Este es el paso en el que también deben comenzar los esfuerzos contra el racismo. Sin embargo, ese no es el caso dentro de las Naciones Unidas», dijo.
El secretario general por sí solo no puede lograr la paridad de género ni hacer frente al racismo y la discriminación racial dentro de la ONU, consideró Mohamed.
«Una acción real requiere un esfuerzo colectivo. Todos los responsables con autoridad delegada en la gestión de recursos humanos deben marcar la misma pauta que el secretario general. Esta es la única forma de construir una ONU verdaderamente inclusiva y justa», remarcó.
Lamentablemente, esa no es la realidad dentro de la ONU.
«Espero que el secretario general reconozca esta verdad ahora que se dispone a concluir su mandato», afirmó Mohamed, quien también es miembro fundador y coordinador de la Red de las Naciones Unidas para la Diversidad y la Inclusión en Asia, además de una comprometida activista por los derechos humanos y un firme defensor de la igualdad de género y el avance de las mujeres.
Por su parte, en un discurso dirigido al personal de la ONU, Narda Cupidore, presidenta del Sindicato del Personal de las Naciones Unidas (UNSU), afirmó que abordar la desigualdad, históricamente compleja y profundamente arraigada, especialmente allí donde se cruzan los factores de origen étnico y género, requiere tanto valor institucional como un compromiso sostenido.
«Al reflexionar sobre la trayectoria de la Secretaría, es importante reconocer los cimientos que se han sentado», dijo.
En los últimos años, destacó, la Organización ha prestado mayor atención a las desigualdades raciales sistémicas, ha ampliado los espacios de diálogo en el lugar de trabajo, ha realizado esfuerzos concertados para promover la representación de las mujeres en los puestos de alta dirección y ha introducido nuevos marcos de rendición de cuentas a través del Plan de Acción Estratégico para Combatir el Racismo y la Estrategia a Nivel de todo el Sistema sobre Paridad de Género.
«En nombre del personal, acogemos con satisfacción estos pasos fundamentales», afirmó.
Agregó que el personal de todos los lugares de destino desea que el liderazgo institucional tenga éxito, ya que el éxito de la dirección a la hora de erradicar la discriminación refuerza la integridad y la eficacia de todo el sistema de las Naciones Unidas.
Al mismo tiempo, «debemos ser sinceros sobre el camino que nos queda por recorrer: aún queda mucho trabajo por hacer», dijo.
«La discriminación por el color de la piel y la desigualdad de género no son incidentes aislados, sino retos sistémicos arraigados en nuestra estructura organizativa que no pueden abordarse plenamente mediante medidas a corto plazo, campañas de sensibilización o eventos aislados», aseguró la presidenta del sindicato del personal.
El establecimiento de marcos normativos, la organización de sesiones de escucha y la implantación obligatoria de módulos de aprendizaje en línea generan la concienciación necesaria, pero la concienciación es solo el punto de partida.
«En toda la Secretaría persiste una brecha notable entre las evaluaciones administrativas de los avances y la realidad cotidiana que vive el personal sobre el terreno», remarcó Cupidore.
A su juicio, cuando los representantes elegidos del personal y las redes de justicia de base participan principalmente al final de los debates sobre políticas, en lugar de ser incluidos como coartífices desde el principio, nuestra respuesta institucional sigue siendo incompleta.
Para seguir construyendo sobre los cimientos ya establecidos, consideró la presidenta del sindicato, es necesario pasar de iniciativas a corto plazo a reformas normativas duraderas en cuatro áreas operativas.
En primer lugar, sijo, los esfuerzos por promover el liderazgo y la representación de las mujeres deben extenderse a toda la pirámide de grados.
Si bien alcanzar la paridad de género en los niveles más altos es un hito vital, la verdadera equidad interseccional requiere mirar más allá de los rangos ejecutivos, abundó.
«En toda la Secretaría, el personal del Servicio General y los funcionarios nacionales —que son en su mayoría mujeres y colegas del Sur global— realizan una labor operativa y sustantiva indispensable, pero siguen viéndose limitados por la restrictiva barrera del examen de acceso de la categoría G a la P», detalló.
Para Cupidore, «un cambio institucional duradero implica eliminar los techos profesionales artificiales, introducir evaluaciones de competencias anónimas y establecer vías basadas en el mérito para acceder a la categoría profesional».
En segundo lugar, prosiguió, «el refuerzo de las medidas de rendición de cuentas debe traducirse en resultados verificables».
«La incorporación de cláusulas sobre la dignidad en el lugar de trabajo en los acuerdos de los altos directivos constituye una base importante, pero dichos acuerdos solo son tan sólidos como su aplicación», dijo.
Añadió que «una reforma sostenible requiere integrar en las evaluaciones de liderazgo una retroalimentación ascendente obligatoria y anónima de 360 grados, así como establecer consecuencias administrativas claras cuando los directivos fomenten o toleren entornos discriminatorios».
En tercer lugar, Cupidore colocó «la ampliación de las oportunidades de diálogo debe ir acompañada de mecanismos de justicia seguros y accesibles».
«Los compañeros con contratos de duración determinada o temporales siguen mostrándose reacios a denunciar sesgos raciales o de género sutiles debido a los elevados umbrales probatorios en las investigaciones formales de supervisión y al temor a que no se les renueve el contrato de forma silenciosa», afirmó.
A su juicio, establecer una capacidad especializada para atender casos de discriminación sistémica, reequilibrar la carga de la prueba en las revisiones de represalias y garantizar la estabilidad contractual provisional durante los procedimientos de reclamación en curso proporcionará al personal la seguridad necesaria para alzar la voz.
En cuarto lugar, Cupidore colocó «una reforma normativa eficaz requiere datos precisos y transparentes».
«Basarse en agrupaciones regionales y de nacionalidad generales como indicadores sustitutivos de la raza oscurece dónde se encuentran los obstáculos profesionales a los que se enfrentan las mujeres de color y el personal marginado», dijo.
Y agregó: «La introducción de un seguimiento demográfico voluntario y desglosado por grados y modalidades contractuales permitirá a la Organización medir el impacto real en lugar de los datos procedimentales».
Cupidore aseguró que «se han sentado las bases, y el lenguaje de la equidad y la inclusión forma ya parte integrante de nuestro discurso institucional. La prueba de nuestro valor y nuestro compromiso radica en si ahora traducimos esas bases en garantías permanentes y exigibles».
Pero planteó que «el cambio institucional duradero no puede lograrse únicamente mediante programas impuestos desde arriba; se forja a través de una participación efectiva y una colaboración colectiva en el Comité de Personal y Administración, donde se negocian conjuntamente las políticas de recursos humanos, las disposiciones administrativas y las condiciones de servicio».
«Un legado no se mide por programas a corto plazo ni por la elocuencia de nuestros compromisos, sino por si cada miembro del personal, independientemente de su categoría, tipo de contrato, raza y género, disfruta de oportunidades equitativas, protección y dignidad en el trabajo», dijo Cupidore.
La presidenta del sindicato de personal concluyó: «Hoy puedo confirmar con confianza que los representantes del personal, los sindicatos y las federaciones de personal están dispuestos a colaborar con los dirigentes como socios en pie de igualdad para hacer realidad la visión de unas Naciones Unidas libres de discriminación».
